创业风险来自哪里？创业者如何降低创业失败的风险?|天天通讯

我们要避免创业风险，优创业指出我们首先应该分析，知道风险来自哪里?

风险来自三个矛盾：

第一是演习与实战的矛盾。在创业初期所做的事情都具有探索的性质，这便产生了一个矛盾：本来属于探索的对象，却当成了确定的对象，本来属于实验的内容，却当成了真实的内容来做。

第二是能力与实践的矛盾。获得创业能力的**途径是实践，而投资者通常是在没有实践经验的情况下开始实践，这便产生创业投资的能力与实践的矛盾。

第三是功能创造与功能决定的矛盾。创业者是功能的创造者，而功能的有效与否决定于功能使用者的货币选票。矛盾就这样产生了，功能的.制造者不是功能的决定者，这个矛盾是市场未知性的表现。

产生了矛盾后，那么又如何化解矛盾呢?如何应对这三个矛盾以化解风险呢?下面优创业提出三个程序，广大创业者可以从中吸取经验和教训，整体上可以理解为办法就是模拟―在创业开始设置一个模拟程序。该程序由三部分构成。

第一、解剖。项目一经确定，立即着手实施是危险的。因为，对项目的考察再充分也是务虚。对信息的拥有不可等同对信息的理解。解剖是理解项目要素的途径。解剖的办法是剥开皮后抓关键。什么是皮?举个例子：我的一位同学与我谈一个“电动扳手”的项目―给汽车换轮胎用的，其先进性在于省时省力。他介绍了拥有该项目的公司如何正规，发明人有多少头衔，拿出一摞文件即专利证书、技术鉴定等，还有关于成本和销售价格以及广阔的市场前景分析。我姑且认定这些都是真的，可这一大堆“真”又能说明什么呢?关键是现在司机使用什么工具换轮胎，省下10分钟时间，司机是否在意?用汽车电瓶里的电，司机是否愿意?比脚踏扳手多花200元钱，司机是否乐意?这才是项目的关键。什么头衔、证书和盈利等，都是“皮”。

第二、验证。对解剖后的项目要件逐一实施检验，证明其可行与否。如果能够在规模投资之前完成对项目主要内容的检验，直接关系到投资的成败。对于制造产品的项目，通常有两点是重要的：一是技术，二是市场。技术的检验对象：先进程度、核心所在、相关技术、相关工艺、所需设备、特殊工具、环保要求、具体标准、包装储运，还有技术引进的方式等。着眼点是，一旦涉及技术则务必搞懂弄透，否则后患无穷。对市场要先走测试之路，甚至对市场的测试要先于技术。市场测试目的很简单，就是你这个东西行得通行不通―当然还要测试市场目标、入市渠道、价格定位、市场容量、销售方式、销售管理等。在这两个问题中，只要有一个不能在分解和验证的阶段得到透彻的理解和较充分的把握，任何投入都是死路一条。

第三、综合。综合的前提是对项目的理解和把握。理解到何种程度?怎样才是对项目单元的把握?标准为“行得通”，每个经过验证的对象，要达到行得通后才可以进行综合什么是行得通呢?技术上行得通，就是拿得出合乎目标的产品;经济上行得通，就是从市场销售价格倒推到综合成本，看有无利润生长的空间;标准上行得通，就要以最终用户的接受来论定;模式上行得通，就是你创造的套路能够环环相扣，实现目的与方法的和谐。

创业者如何降低创业失败的风险?

1.瞄准开拓细分市场

瞄准一个小的目标市场也未尝不可，你也很可能开拓出一个对你个人来讲非常有价值的市场，但这不可能是一个VC愿意投资的业务(当然，如果你不想拿投资也是完全OK的)。所以，如果你瞄准一个细分市场，那么你只需要募集小额资金，保持极低的成本，并尽快实现正现金流;但冒着损失很大的风险或试图高速增长，采用回报周期很长的付费营销举措，那是自寻死路。如果需要回报周期很长的营销，企业就需要风险投资。

更直接地说吧，如果你根本都没有花时间思考你的市场空间，那你就是太懒惰，根本没有做好准备。例如，如果你要建立一个旅游规划网站(很多很多的创业者都在做)你的基本研究将是：

在今天，人们在旅行指南/书籍上花了多少钱?

TripAdvisor(简法帮注：全球最大最受欢迎的旅游社区)有多少广告收入?而其他的供应商呢?

这个行业广告的千人成本是多少(还是根本不要广告支持)?

航空公司、酒店公司或会务公司会支付多少介绍费或预订返点?

获得和维持这些(客户)公司要求的流量需要多少投资?

回答这些问题和其他基本的规划会告诉你，在巨大的旅游产业中产生价值的是哪些环节，今天有谁服务这个市场。你也可以发现，你进入这个市场是否能够成为一名大玩家。许多初创公司在推出了很“酷”的产品后，他们的朋友和同行当初都很喜欢，却无法产生大额的收入或利润，当然后来也不能支持相应的成本结构。

2.了解市场结构

市场的规模很重要，但 “市场结构”也同样重要。你是在进入一个被大公司控制的行业吗?比如说，音乐行业就是由几家大公司控制着大部分的发行。还是说，你要进入一个“碎片化”的市场，根本没有人控制这个行业?你进入的市场可能是二者当中任何一个，但你的策略必须是有很大差异的，我可以告诉你，碎片化的市场更容易破坏。

尽管很多人说Salesforce.com控制着CRM(简法帮注：客户关系管理)市场，但有人告诉我，他们占有不到20%的市场份额。在某种意义上，CRM市场实际上相当分散，但进入这个市场的战略，就是要找到这个价值链中没有被Salesforce和今天的微软Dynamics主导的缝隙环节。

如果你看上述旅游行业的结构，当然就会知道，酒店业是分散的，而航空业是比较集中的。因此，酒店业与航空业相比起来，如果你要考虑针对二者中一个领域开发一个前端预订系统，前者很可能更加有利可图。在航空业中，如果2到3个大玩家不理睬你，那么就很难建立有价值的用户体验。要想在这个领域中成功，你就必须搞清楚如何推翻已经具有品牌和技术资产优势的行业领头羊。Airbnb的成功在于为旅行人士找到了一个全新的存货市场，旅行人士厌倦了高昂的酒店，而很多人又愿意(出租房间)赚一点小钱。

如果你创建一家公司，开始建设产品，进入一个孵化器或融到了天使资金或者种子资金，却没有考虑市场规模和市场结构，那就是白做了。

4.学微观经济学

聪明的投资人会认真思考我们所说的“单元经济学”，或者说服务一名客户的经济学(微观分析)是什么样的。我们需要向客户营销，让他们了解我们的产品或服务。营销可以是PR(公共关系)或SEO(搜索引擎优化)，或者通过具有影响力的人物推广或其他形式的“无偿”营销。但最终这些都是有成本的，只不过是隐形成本。公关需要你的团队花费时间和精力，这些没有用在其他地方的时间和精力也是实实在在的成本。搜索引擎优化也不是一蹴而就——需要内容策略、外部链接、相关性、关键词策略等。而影响力推广可能做一次或两次还行，但最终没有什么是免费的。

你也可能会采用付费营销：搜索引擎营销、社交媒体广告、网站横幅广告、电子邮件列表等。不论采取任何方式，获得用户和/或客户不是免费的。这样，你就需要了解用户的经济利益。只是节省更多的时间?效率?能省钱吗?省多少?为什么?你怎么收费?用户会付费吗?还是由第三方(广告主，数据公司)支付?如果一个第三方广告，那么，今天他们支付的千人成本是多少?你至少需要多少流量?你采用直接销售还是通过广告代理人?你会有高级广告或冗余广告吗?

然后，你需要了解这些人对于今天相似的产品和服务所付出的价格，你不能随意臆想。如果你想做餐饮外送，你需要知道是消费者支付还是餐厅支付以及为什么。你需要了解他们还有什么替代选择，以及这些选择如何影响他们的预算。如果你提供“箱式咖啡 ”订购——那么，购买星巴克或胶囊咖啡是更贵还是更便宜?他们会补充购买或更换购买吗?

在任何一个市场里，你都要与所有人一样必须与同一件事竞争，就是最终用户“钱包的份额”，在大多数市场上，这是份额都是有限度的(除非你卖的是超级奢侈品)。

如果你向妈妈们推销产品的`话，她们今天消费的可比产品花费了多少?如果她们正在抢购你的产品，那她们没有购买的是什么东西?

你的客户最终会接受什么价格?这是基于“价格弹性”，你可以在网上搜索这个词以更好地了解它。简单来说， “非弹性的”产品意味着价格上涨不会影响需求量(想想香烟、毒品和酒)，如果他们是“弹性的”，这意味着小的价格上涨可以导致需求大幅下降，但同样大的价格下降，可以大幅度增加需求。

顾客的替代选择是什么?在经济学中这是一个被称为“替代产品”。大多数产品都有替代品，大家都应该知道。

当然，我们面临的最大竞争对手往往是客户的惯性。

3.研究竞争对手

如果你想成功，你需要研究竞争对手。你不可能进入一个没有任何其他竞争者的市场。你需要诚实地问你自己，你的产品或服务与市场上现有的竞品相比有多大的改善。你需要一个你自己进入市场的角度。你可能会更便宜，你可能有更多的功能，你可能会更容易使用，你可能会瞄准一个服务不到位的群体，或者你可能只是在销售和市场推广方面比竞争者同等的(甚至是更差的)产品更强。然而，不去研究市场上的状况是错误的。

为什么在你花了投资人的钱，用辛苦挖来的团队在已经花了18个月时间开发产品之后，才考虑市场上竞争对手?你的时间是有限的，如果经过多年的努力之后才发现自己的竞争劣势，听起来是很不可理喻的。但这种情况往往会发生在首次创业者的身上，因为近年来他们的选择过多，已经被太多毫不犹豫、慷慨解囊的天使投资人或者遍地开花、害怕失去下一个市场机会的孵化器给宠坏了，这些天使投资人和孵化器可能不会去问所有尖锐的问题。但创业者应该问自己，为什么不呢?

4.研究过往成功经验

最后，创业者要做一些经验研究。如果你想启动创业，与RottenTomatoes(简法帮注：烂番茄，美国著名影评网站)竞争，你需要研究一下，为什么他们会成功，而在其他20家想打败他们的竞争者身上发生了什么。你认为没有人尝试过打败IMDb(简法帮注：互联网电影资料库，一个关于电影演员、电影、电视节目、电视明星和电影电影制作的在线数据库)?其实，我看到过至少10次的尝试。想铲除Evite(简法帮注：一个用于创建、发送和管理在线邀请的社会规划网站)?为什么在你之前的那么多人都失败了?TripAdvisor?是的，我们都知道它并不完美，但它是一个凶狠的竞争对手，它干掉了许多之前的公司。

每一个市场上充斥着那些走在你前面的公司，这并不意味着你不会成功。但是，如果你不问自己，这些先烈“到底问题出在哪儿”以及“我们可以从中吸取什么教训”，那你就放弃了你最大的优势：站在前人的肩膀上再出发。

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